私はとある電機メーカーの新入社員。現在はメーカーでおなじみの工場研修をやっている。工場といえばよく聞くのは”カイゼン”だろう。
トヨタのような自動車メーカーだけでなく、電機メーカーでも、食品メーカーでも製造現場でコストの削減や安全性、品質を高めるためは現場が常に進化をし続けなければならない。
改善とは
作業効率の向上や安全性の確保などに関して、経営陣から指示されるのではなく、現場の作業者が中心となって知恵を出し合い、ボトムアップで問題解決をはかっていく点に特徴があります。
私の会社ではおおむね上記のようなことを改善と呼んでいる。
その会社や出版されている様々な本、ネットの情報などを見ていると改善の目的は様々ある、よく見るのは「コスト削減」「品質向上」「安全性向上」などだろうか。
結局最終的な目標は下記に紹介している「トヨタ生産方式」でも言っているとおり「徹底したムダの排除」である。
トヨタ生産方式の基本思想は「徹底したムダの排除」である。
私が感じた改善の本質
まだ私にノルマはないが勤続年数が多い社員は一定期間ごとに現場を改善し、報告しなければならないという慣習が私の会社にはあるようだ。社員の人数も多い中、現場を改善するにもどうしてもネタ切れになってきてしまう。その結果、依然改善した現場を「あまり効果がなかった」と言ってもとに戻す、それを改善としてしまうこともあるようだ。
まだ現場をあまり知らない私が思ったこととしては、改善後、だれがやっても同じようにその改善の恩恵を受けることができるものが改善だと思う。たとえば入社して間もない社員であったり、臨時で来る派遣社員でも同じように品質、安全性を向上できなければならない。
自分が左利きだからと言って机の上のよく使うものを左側に置いたり、作業の手順を自分でやりやすいように変えてみる。それは作業のコツやノウハウの問題であって改善活動ではない。
誰がやっても「同じ品質」のものを「同じ時間」で「同じ個数」作ることができるのが理想の現場である。そのような現場を目指すために経営者側ではなく現場で作業をしている人々がボトムアップ式で改善をしていかなければならないのだろう。
